コーチング上司とは？部下が動き出す人・動かなくなる人の決定的な違い

「部下に何度言っても伝わらない」「任せたのに自分から動いてくれない」「こちらが細かく指示しないと仕事が進まない」。

もしあなたが上司の立場で、このような悩みを抱えているなら、あなたが間違っていると決めつける必要はありません。

責任を持って仕事をしている人ほど、「自分が教えなければ」「自分が答えを出さなければ」と考えます。しかし、その関わり方が続くと、知らないうちに部下から「自分で考える機会」を奪ってしまうことがあります。

逆に、あなた自身が部下の立場で「上司に何を言っても否定される」「細かく管理されて仕事が苦しい」と感じている場合も、単純にあなたの能力不足とは限りません。

仕事のつまずきは、個人の能力だけでなく、人と人との関わり方や仕事の設計から起きることがあります。

仕事全体の行き詰まりを整理したい場合は、仕事も人生も詰まる本当の原因を整理した記事もあわせて読むと、問題を切り分けやすくなります。

コーチング上司とは？「教える人」ではなく考えられる状態をつくる人

コーチング上司の本質は、何でも質問で済ませることではありません。部下の状態を見ながら、「指示する」「教える」「問いかける」を適切に選べる上司です。

ここを間違えると、「コーチングをしているつもりなのに部下が動かない」という状態になります。

コーチング上司は、答えを言わない上司ではない

コーチングという言葉から、「上司は答えを教えてはいけない」と思われることがあります。しかし、実務ではそれでは機能しません。

新人が会社のルールを知らない。仕事の方法を知らない。緊急対応が必要。安全や法令に関わる。このような場面では、明確な指示や教育が必要です。

つまり、コーチング上司とは「教えない上司」ではありません。

教えるべきところでは教え、任せられるところでは考えてもらう。この切り替えができる上司です。

「どうしたらいいと思う？」だけではコーチングにならない

部下が困って相談に来たとき、毎回「あなたはどうしたらいいと思う？」と返せばよいわけではありません。

本人が情報を持っていない、経験がない、何を判断すればよいか分からない状態なら、質問を繰り返されるほど苦しくなります。

例えば、初めて担当する仕事について相談した部下に対して、何の前提説明もせず「自分で考えて」と返すのは、コーチングではなく丸投げになりかねません。

先に目的や判断基準を伝え、そのあとで「ここまで聞いて、あなたならどう進める？」と尋ねるほうが、部下は考えやすくなります。

上司の役割は、部下の判断材料を増やすこと

人は、何を基準に考えればよいか分からない状態では動きにくくなります。

だからこそ上司は、いきなり正解を渡すのではなく、「何が起きているのか」「何を優先するのか」「何を基準に決めるのか」を部下と一緒に整理します。

コーチングとは、答えを引き出す魔法ではなく、本人が判断できる状態をつくる対話です。

そしてこれは、上司と部下だけの問題ではありません。仕事そのものに行き詰まっているときも、まず現在地を言葉にして整理することが重要です。

部下が動き出す上司・動かなくなる上司の決定的な違い

両者の大きな違いは、部下の「行動」だけを見るか、その行動が生まれている「構造」まで見るかです。

動かないという結果だけを責めると、原因を取り違えます。動けない理由を分解できる上司ほど、具体的な改善につなげやすくなります。

動かなくなる上司は、すぐに「本人の問題」にする

部下が期限を守らない。報告が遅い。主体性がない。同じミスをする。

このとき、「責任感がない」「やる気がない」「最近の若い人は受け身だ」と本人の性格だけで判断すると、本当の原因を見失います。

例えば「報告が遅い」という一つの問題でも、背景は複数あります。

• いつ報告すればよいのか基準が分からない
• 以前報告した際に強く叱られ、話しかけづらい
• 本人が問題の重要度を理解していない
• 仕事量が多すぎて優先順位をつけられていない
• 分からないと言うことを恥ずかしいと思っている
• 上司と部下で「完了」の基準が違っている

原因が違えば、必要な対応も違います。

部下を変える前に、何が起きているのかを正確に見る。これがコーチング上司の出発点です。

部下が動き出す上司は「事実」と「評価」を分ける

「最近やる気がないね」は評価です。一方、「今月、提出期限を過ぎた案件が3件あった」は事実です。

評価から会話を始めると、部下は自分を守ろうとします。事実から始めると、何が起きているかを一緒に考えやすくなります。

ここで重要なのは、責任を曖昧にすることではありません。

事実を明確にしたうえで、原因を確認し、本人が変える部分と、上司や組織側が変える部分を分けます。

「なぜできない？」より「どこで止まった？」と聞く

「なぜできないの？」という質問は、相手によっては責められているように感じます。

一方、「どの時点までは進んだ？」「どこから判断しにくくなった？」と聞けば、仕事の過程を確認できます。

コーチング上司が使いやすい質問は、次のようなものです。

• 「今、一番困っているのはどこ？」
• 「事実として起きていることは何？」
• 「自分で変えられるところはどこだと思う？」
• 「何が分かれば次へ進めそう？」
• 「私からどんな支援があれば進みやすい？」
• 「次に同じ状況が起きたら、どうしたい？」

質問の目的は、相手を試すことではありません。

頭の中で絡まっている問題を、一つずつ言葉にして分けることです。

細かく管理しすぎると、上司がいないと動けなくなる

仕事が心配だから確認する。ミスを防ぐため細かく指示する。これは責任ある上司ほど行いやすい行動です。

しかし、毎回「次はこれ」「その次はこれ」と指示していると、部下は「自分で決めず、上司に確認したほうが安全だ」と学習します。

すると上司はさらに忙しくなり、「うちの部下は自分で考えない」と感じます。

これは能力だけではなく、関係性の設計の問題です。

仕事や人間関係の問題をすぐ能力不足にしない考え方については、仕事と人生が行き詰まったときの整理方法でも詳しく解説しています。

今日から使えるコーチング上司の実践法｜1on1・質問・フィードバック

コーチング型の関わりは、特別な資格がなければできないものではありません。まずは「聞く→分ける→確認する→本人に決めてもらう」という順番を意識するだけでも、会話は変わります。

最初の5分は、解決するより状況を聞く

部下から相談を受けると、経験のある上司ほど早く答えが見えます。

しかし、そこで直ちに自分の答えを伝えると、部下がどこで困っているのか分からないまま会話が終わることがあります。

最初は次のように聞いてみてください。

• 何が起きているのか
• 本人はどう受け止めているのか
• どこまで自分で試したのか
• 何が分からないのか
• 何を決めたいのか

この5点だけでも、単なる愚痴なのか、技術不足なのか、人間関係なのか、判断基準の不足なのかが見えやすくなります。

「できない理由」ではなく「動ける条件」を探す

上司と部下の会話では、原因追及だけで終わらないことが大切です。

例えば、「なぜ営業電話ができないのか」を繰り返し聞くより、「何が分かれば電話をかけやすくなる？」「最初の1件をかけるために必要な準備は何？」と考えます。

問題の説明から、行動できる条件の整理へ移る。これが実務で使いやすいコーチングです。

本人に「次に何をするか」を言葉にしてもらう

面談の最後を上司のアドバイスで終わらせると、部下には「聞いた」という感覚しか残らないことがあります。

そこで最後に、「では、次に何をする？」と確認します。

できれば、次の3点まで具体化します。

• 何をするか
• いつまでにするか
• どの時点で相談するか

例えば、「頑張ってみます」ではなく、「明日の午前中までに資料の構成を作り、11時に一度確認してもらいます」と本人の言葉にします。

ここまで具体的になると、上司と部下の認識のズレも減ります。

コーチングが向かない場面も知っておく

コーチングは万能ではありません。

緊急性が高い場面、安全やコンプライアンスに関わる場面、本人に必要な知識がまったくない場面では、上司が明確に指示する必要があります。

優れたコーチング上司は、質問が上手な人というより、関わり方を使い分けられる人です。

上司自身が行き詰まっている場合は、一人で整理し続けない

ここまで読んで、「部下への関わり方以前に、自分自身が疲れている」と感じた方もいるかもしれません。

管理職になると、上司には弱音を言いにくく、部下には悩みを見せにくく、家庭にも仕事の問題を持ち込みたくないという状態になりやすくなります。

そのようなときは、自分自身の問題まで一人で解決しようとしないことも大切です。

相談相手を選ぶときの判断軸については、コーチングを選ぶときに確認したい7つのポイントも参考になります。

また、仕事、人間関係、働き方に関する関連記事は、仕事の悩み・考え方の記事一覧から確認できます。

ヒューマンウィルコムでは、相談をいきなり契約につなげるのではなく、まず現在の悩みを整理することを大切にしています。具体的な進み方は、公式サイトの90分無料相談から継続までの流れで確認できます。

実際にどのような方が相談しているのか知りたい場合は、相談された方の体験談も判断材料の一つになります。

コーチング上司についてよくある質問

コーチング型のマネジメントを取り入れるとき、多くの上司が迷いやすいポイントを3つに整理します。

Q1．コーチング上司になると、部下に厳しく言えなくなりませんか？

いいえ。必要なことを明確に伝えることと、相手の話を聞くことは両立します。

期限、品質、ルール、責任範囲など、会社として守る必要があることは曖昧にするべきではありません。

そのうえで、「なぜできなかったのか」を人格の問題にせず、どこで仕事が止まったのかを確認します。

コーチングは甘やかすことではなく、事実と責任を明確にしたうえで、本人が改善できる状態をつくる関わり方です。

Q2．自分で考えない部下にもコーチングは効果がありますか？

「考えない」のか、「考える材料を持っていない」のかを先に見極める必要があります。

経験不足の人に質問だけをしても、答えは出ません。その場合は、まず仕事の目的、判断基準、基本的な方法を教えます。

その後、「ここまで理解したうえで、あなたならどうする？」と質問することで、自分で考える範囲を少しずつ広げます。

最初から完全な主体性を求めるのではなく、考えられる領域を段階的に増やしていくことが現実的です。

Q3．上司と部下の関係がすでに悪い場合、コーチングだけで改善できますか？

コーチングだけですべて解決できるとは限りません。

強い不信感、ハラスメント、評価制度への不満、過重労働、役割の不一致などがある場合は、個人間の会話だけでなく、会社の制度や第三者による対応が必要な場合があります。

重要なのは「会話さえ変えれば全部解決する」と考えないことです。

人の問題に見えても、実際には役割、評価、仕事量、権限、組織構造が原因になっている場合があります。

この記事の監修者

肥本 重次｜ヒューマンウィルコム

約40年にわたり企業の現場で勤務し、上司・部下・同僚・顧客とのさまざまな人間関係や仕事上の課題に向き合ってきました。

これまで12,000名以上への対応経験を重ね、現在は仕事、人間関係、これからの人生に悩む30歳以上の男性を中心に、対話を通じて現状を整理する伴走型コーチングを行っています。

一方的に答えを与えるのではなく、事実、感情、思い込み、判断基準を分けながら、「本人が自分で納得して選べる状態」をつくることを大切にしています。

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